Hvordan de bedste ledere holder stjernetalent

Kunsten og videnskaben om situationelederskab

Foto: Pexels.com

Den vigtigste årsag til, at talentfulde mennesker forlader virksomheder, er deres direkte ledelses fiasko. Virksomheder lever eller dør af deres folks styrke. Selv inden for meget succesrige virksomheder kan en dårlig manager få talentfulde og lovende medarbejdere til udbrændthed, depression og fiasko. Selv ledere med store intentioner og en succesfuld succes kan ved et uheld rive hold.

Men der er en måde at forhindre disse fejl og skabe en blomstrende forretning, mens der udvikles stærkt talent.

Succesrige ledere anvender målrettet, dynamisk coaching på hver af deres individuelle rapporter. Der er ingen enkelt ledelsestil, der fungerer til enhver situation; i stedet skal ledere tilpasse deres tilgang til hver enkelt medarbejders unikke situation. Denne tilgang kaldes situationelederskab. Det er en metode, der nu læres til enhver Facebook-manager over hele verden.

Foto: Pexels.com

Toms historie

Toms historie på Facebook virker som den perfekte Icarus-fortælling: succes og spænding efterfulgt af et fald fra nåde og ultimativ afgang. Men det er ikke en håbløs historie, og der er meget, som ledere kan gøre for at forhindre, at lignende tragedier med spildt talent påvirker deres egne hold.

Efter flere års høj ydeevne som teknisk partner manager i Facebooks forretningsudviklingsteam blev Tom tilbudt et job inden for kerneproduktstyringsteamet. Han forstod hver eneste detalje i sit produktområde og var dygtig i planlægning, markedskrav og relationsstyring. Han var perfekt til produktstyring.

Men selvom Tom var en mester inden for teknologi og forretning i sit tidligere team, blev han mere og mere stresset i sin nye rolle. Toms egen tvivl blev intensiveret, han begyndte at gå glip af frister, og til sidst faldt han i en fuld mental fordeling. Inden for otte måneder efter, at han kom til produktledelsesteamet, forlod Tom virksomheden.

I dag er Tom CTO for en succesrig start, og han trives i sin rolle, mens hans firma regelmæssigt får overtagelsestilbud. Sandheden er, at han ikke mislykkedes på Facebook på grund af sine egne fejl, men på grund af hans mangel på ordentlig styring.

Jeg var Toms tidligere manager i forretningsudviklingsteamet. Efter to år der havde han brug for meget lidt retning eller opmuntring og designet ofte sine egne projekter og mål. Da han flyttede til produktledelse, gav Toms nye manager ham meget lidt træning eller opmuntring og lod ham sætte sin egen dagsorden. Det var da Tom faldt fra hinanden.

Så hvorfor fungerede den samme ledelsesteknik for mig og mislykkedes for hans nye manager, på trods af at Tom var hans samme intelligente og produktive selv?

Forskellen er i Toms udviklingsstadium i hans rolle. På mit hold var Tom en veteran, der var vant til sine opgaver og selvsikker på sine evner. På trods af hans viden var produktstyring imidlertid ny for Tom, og det var her, han havde brug for en mere direkte og støttende managementmetode.

Situationslederskab

Paul Hersey udviklede situationelt lederskab i 1960'erne. Hans mål var at udvikle en model, der hjalp alle slags ledere med at påvirke andre. Siden da er denne model blevet anvendt i 70 procent af Fortune 500-virksomheder og modtaget adskillige priser fra uddannelseseksperter.

Modellen fungerer ved at afklare, hvordan vi lærer nye færdigheder. Alle af os - meget kompetente eller ej - gennemgår fire generelle faser med at mestre nye opgaver. For hvert af disse faser og specifikt for hver opgave, skal ledere tilpasse deres tilgang til styring af deres rapport.

Det hele afhænger af medarbejderens forhold til den specifikke opgave, de prøver at udføre.

Bryllupsrejse-fasen.

Scene 1

Når nogen nærmer sig en ukendt opgave, begynder de med iver og beslutsomhed - de ser en lys fremtid og masser af læringsmuligheder - men de er komplette begyndere i udførelsen. De er høje på motivation, men lav på dygtighed.

I denne situation har lederen brug for en meget direktiverende tilgang, hvor de viser personen, hvordan opgaven skal udføres, sætte konkrete mål og nøje gennemgå fremskridt. Lederen bliver nødt til at gøre meget lidt indledende opmuntring, fordi personen generelt er i ”bryllupsrejse” -fasen og er i stand til at opretholde sin egen energi.

Mange ledere understøtter ikke deres menneskers vækst og træning, fordi de tror, ​​de ser ud som en mikromanager. Mikromanagement er et almindeligt negativt udtryk i erhvervslivet, der afspejler et anmassende og restriktivt miljø. Men nogle gange har folk brug for træningshjul, og de kan vokse hurtigere, når de bliver vist mere specifikke gør og ikke gør deres arbejde. Som en master til en lærling, vil en manager, der investerer i stærk træning, skabe varig indflydelse på deres medarbejdere.

I Toms historie kunne han have brugt mere støtte, mens han byggede sine færdigheder. Uddannelse og retningslinjer er yderst passende måder at give nye medarbejdere et stærkt fundament for fremtidig vækst.

Fortællingens trug.

Fase 2

Den anden fase i udviklingen kaldes ofte fortællingens rør. Fordi det generelt tager meget mere tid at mestre en ny færdighed, end folk forventer, sætter modløshed i, da de mister tilliden til deres evne til at klare sig godt. De har opbygget nogle færdigheder og viden, men deres selvtillid er på et absolut lavt.

Læring tager tid, så managerens rolle i denne periode er mere en sælger eller cheerleader. Lederen skal minde deres rapport om, hvorfor personen blev valgt til jobbet, hvorfor de ønskede jobbet i første omgang, og hvor langt personen allerede er kommet i deres udvikling.

I Toms eksempel havde han brug for sin manager for at opmuntre ham og forblive tæt på sin udvikling, da han nåede sit 30- og 60-dages markering på holdet. Mens Tom havde brug for mindre retning end en første dags medarbejder, havde han stadig brug for mere feedback end den gennemsnitlige produktchef, og positiv forstærkning var vigtigere end nogensinde.

Selvtilliden klatre.

Fase 3

I den tredje fase af udviklingen har mennesker generelt opnået tilstrækkelig dygtighed til at være kompetente i deres opgave, men opretholder stadig en mentalitet af imposter-syndrom, hvilket betyder, at de er mere dygtige, end deres selvtillidsniveau afspejler. De kan måske endda føle, at de stadig befinder sig i truget af fortvivlelse.

På dette trin skal lederen gøre mindre vejledning og støtte medarbejderen og i stedet lade dem udføre og selvstyre mere konsekvent. Disse tillidshandlinger fra lederen øger medarbejderens selvtillid. På dette tidspunkt falder medarbejderens afhængighed af deres manager langsomt, efterhånden som deres egen tillid vokser.

I Toms historie gjorde han det aldrig ud af tragtet med fortvivlelse. Først flyttede han job, som han var i stand til at genopbygge sin selvtillid, og med sin afgang måtte hans manager investere yderligere tid på at ansætte og uddanne en ny medarbejder, alt sammen med lidelse nedsatte produktivitet. Fejlen koster både Tom og hans manager betydeligt.

Mastery.

Fase 4

Folk når fase fire, når deres selvtillid stiger for at matche deres evner. Fra det tidspunkt er de veteraner, som vi alle kender - kloge, dygtige og selvforsikrede. De vil fortsætte med at vokse både i tillid og dygtighed og blive ægte mestere af deres håndværk.

På dette trin er lederens rolle at sikre, at medarbejderen har masser af plads til at fortsætte med at vokse. Lederen burde tjekke ind og sikre, at medarbejderen står over for nye og større udfordringer og derefter genkende personen effektivt for resultater undervejs. Dette er bestemt, hvor mikromanagement er upassende, da medarbejderen virkelig ønsker friheden til at anvende deres færdigheder på kreative måder.

I dag administrerer Tom et stort team, idet han stolt lærer, hvad han ved til dem, han mentorer, og fører sit team og selskab mod succes. Mens jeg er stolt af, hvad han har bygget i sin nye rolle, er jeg ked af, at Facebook mistede en sådan inspirerende bidragyder.

Dit arbejde som en dynamisk manager.

At tage det ind i din verden

Når nogen er i nød, føler de sig alene. De ser sjældent, hvordan deres problemer relateres til, hvad andre omkring dem har oplevet. Ulykke kan slå os på ethvert udviklingsstadium, uanset om vi føler os over hovedet eller overvåges, eller når vi er uafhængige, men overses.

Jeg har jævnligt samtaler med mine rapporter, hvor vi snakker åbent om udviklingsstadierne, og hvor vi føler de er. Det er en universel ramme, der hjælper dem med at indse, at de ikke er alene, at vækst er noget, vi kan arbejde på sammen, og at vi har et fælles sprog til at dele vores oplevelser og forventninger.

Foto: Online.stu.edu

Det er især nyttigt at bruge denne ramme, når en veteran begynder noget nyt, hvorfor jeg fortalte Toms historie. Mennesker, der er vant til lette succeser, kan blive rystet af kampen om noget nyt, og det gælder også ledere. Når vi har smarte mennesker, skal vi støtte dem gennem vækst på måder, der passer til deres udviklingsniveau. Vi er nødt til at holde øje med tegn på kamp og undersøge sandhederne bag folks høflige svar.

Når ledere anvender adaptiv og målrettet vejledning til hver enkelt af deres mennesker, trives disse mennesker, og det er den slags miljø, hvor stærke kunstnere ønsker at arbejde. Hvis du er en manager, er det den slags miljø, du er ansvarlig for at opbygge.